3.2. Обґрунтування господарських рішень


Обгрунтування ГР — підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рівня опанування персоналом комплексу методів [24].

У зв'язку з цим викликає цікавість:

ü загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;

ü визначення кращої сфери використання певної групи методів (окремого методу) залежно від типу рішення;

ü умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

ü аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;

ü вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;

ü визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають:

а) масштаб задачі, що розв'язується (глобальні й локальні);

б) довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні);

в) умови ПР (визначеності, ризику, невизначеності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв'язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [4]:

1. Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)

2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

3. Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?

4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?

5. Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?

6. Які нові завдання постануть перед менеджером?

7. Які нові обов'язки з'являться в менеджера?

8. Яка нова ситуація може виникнути?

9. Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10. Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?

11. Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?

12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?

13. Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?

14. Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15. Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?

16. Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов'язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Можливі критерії:

ü технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

ü техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);

ü ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);

ü соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);

ü психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);

ü естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);

ü соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні наслідки тощо);

ü екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти якомога повніший список можливостей.

Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, проводячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з використанням апарата нечітких множин).

Можливо виокремити три підходи [4] до обґрунтування та вибору рішень:

F концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);

F якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);

F комплексна концепція рішень.

У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія заснована на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.

Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень привели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у виборі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ризику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу — важливе й складне завдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оцінок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб'єктивний характер.

Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:

1) побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів:

F структуризація (структурування) — визначає місце й роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об'єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного результату;

F характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;

F оптимізація — припускає вибір найкращого варіанту рішення за конкретних умов.

Застосування цих методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефективність діяльності ОПР;

2) сполучення формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов'язкове.

Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонованих альтернативах розв'язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до моделі всього процесу.

<< | >>
Источник: М.В. Верескун. ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ. 2006
Вы также можете найти интересующую информацию в электронной библиотеке Sci.House. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме 3.2. Обґрунтування господарських рішень:

  1. М.В. Верескун. ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ, 2006
  2. І.В. Гончаров. РИЗИК ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ, 2002
  3. 8. Економічна теорія конституції та правил прийняття рішень.
  4. 6. Теорія оптимального оподаткування
  5. 2. Німецький неолібералізм.
  6. Вступ
  7. 11.1. Адміністрування податків
  8. 2. Теорія суспільного вибору.
  9. 5.4. Фінансово-економічний стан держави
  10. Тема 12. Загальний огляд сучасної фінансової науки.
  11. 4.1. Становлення податкової системи, етапи фіскальної політики,розвиток наукової думки